Личный опыт: сколько получают строители в Америке

Блогер Николай Григорьев написал в Facebook основанный на личном опыте пост о том, сколько зарабатывают строители в США, а также рассказал, как устроена система ведения строительного бизнеса в Америке.

Фото: Depositphotos

Зарплаты

Зарплаты в стройке в США варьируются от $12/час для подсобников до $93/час (стройка public works, prevailing wage, коэффициент 1,5 для сверхурочных свыше 40 часов в неделю). Идёт много проектов для правительства, для армии, где минимальная оплата труда, скажем, электрика, равняется 62 долларам в час. Все рабочие, естественно, хотят попасть на такую стройку. Но есть и много частных проектов, например Tesla Gigafactory, где из-за бешеного темпа работ установлен стандартный режим работы 6 дней в неделю, 10 часов в день. На таком проекте квалифицированный персонал получает первые 40 часов в неделю примерно около 40 долларов в час, а следующие 20 часов — по ставке 1,5, то есть 60 долларов в час. Итого в месяц до налогов выходит около 11 700 долларов, после налогов — около десяти тысяч.

Но это на частной стройке, на которой график очень сжат и людей сильно не хватает. На обычной стройке квалифицированный персонал получает 40 долларов за 40 часов в неделю, это около 6 700 долларов до налогов, и примерно 5 650 после уплаты налогов в месяц. С меня вычитают 16% налогов, потому что у меня большая семья, с холостых — около 25%.

Чтобы добраться до такой оплаты труда, нужно быть хорошим рабочим, умелым, которого ценят коллеги и начальство.

Есть ещё стройки типа Prevailing Wage и Davis-Bacon Act. На таких стройках все зарплаты в час для каждого вида рабочей профессии установлены правительством США, и обновляются раз в год. Электрик, скажем, получает примерно 62 доллара в час. Соответственно, все часы свыше 40 часов в неделю — это ещё в полтора раза больше. Такие рабочие получают больше, чем топ-менеджеры многих компаний.

Все Public Works (дороги, мосты, инженерные сети для городов, школы, здания правительства, станции генерации, перекачки воды и канализации, военная инфраструктура и т.п.) являются проектами с контролируемой оплатой труда рабочим. Поэтому они, как правило, намного дороже, чем частные проекты. Один из примеров — реконструкция здания ООН в Нью-Йорке, этот проект стоил более 2,5 млрд долларов. И львиная доля этих расходов пришлась на оплату рабочей силы.

На строительном рынке США сейчас очень высока потребность в рабочей силе. Компании не могут найти себе людей на проекты, люди просто кончились, идёт строительный бум. Поэтому механизмы мотивации, отношения к сотрудникам, их обучения для повышения их отдачи — всему этому уделяется особое внимание.

В Чикаго час рабочего (до 8 часов, дальше x1,5) стоит 72-75 долларов.

Часы работы

Почти все строительные компании компании в США имеют одинаковый режим работы: на стройке все работают с 6 утра до 14:30, а в офисе — с 7:00 до 17:00. И там и там много внеурочной работы, но на стройке она оплачивается по ставке 1,5, а в офисе — нет.

Я думаю, что когда мужчина заканчивает свой рабочий день в 14:30, это очень сильно влияет на всю социо-экономическую ситуацию в стране. Он может вторую половину дня строить дом, кататься на мотоцикле, проводить время с семьёй. Много чего может делать. Думаю, экономисты сильно недооценивают влияние этого фактора.

Проект

Ни один проект в США, не имеет раздела ГОиЧС, и ПОСа тоже, и энергоэффективности, и охраны окружающей среды, и сметы, и иной документации.

Как я давно подозревал, всё это мусор. А нормы проектирования прописаны в Building Code. И там тоже нет ПОС, ГОиЧС и ООС и всей этой белиберды.
Потому что судебная система нормально работает по разруливанию страховых случаев между сторонами конфликта.

А сметы делают только генподрядчики и их субподрядчики, и никогда не показывают их клиентам, ибо цена контракта твёрдая.

А Пояснительная Записка (в США называется Спецификации) — толщиной 1500 страниц, с подробнейшими указаниями какие розетки купить и каких производителей нацелена, в основном, не на нормы, а на правильное определение желаний клиента и уровня бюджета его проекта. Чтобы подрядчик мог сосчитать цену максимально точно.

Состав проекта описывается стандартом «CSI 50-Division MasterFormat» и почти повторяет структуру лицензирования строительных подрядчиков. То есть, скажем, если наша компания — Plumbing Contractor, то мы открываем раздел Plumbing проекта и раздел Plumbing спецификации. И ещё общий раздел проекта (General) для всех подрядчиков и общий раздел спецификации (Division 1). И на основе этих четырёх разделов считаем смету проекта.

Кроме федеральных стандартов, типа National Electric Code, и стандартов штатов, типа California Title 24, есть ещё специальные стандарты, например для армии, флота и воздушных сил это UFC, для госпиталей это Blue Book, и так далее. Люди, которые хорошо, детально знают специальные стандарты, очень высоко ценятся, потому что эти проекты очень прибыльные, но не зная стандарта, легко допустить ошибку более чем на миллион долларов. Например, если не знаешь, какие конкретно кондуиты, трубы для силовых и телекоммуникационных кабелей, заливаются бетонной защитой с армированием, на проекте для флотской военной базы или аэродрома.

Почти все нормы проектирования написаны ассоциациями подрядчиков и лицензированных инженеров-проектировщиков (IEEE, NECA, NFPA, ASME, ASCE, ASHRAE, UL, и ещё двумя сотнями других), на основе исторического анализа страховых случаев и под давлением страховых компаний.

Фото: Depositphotos

Лицензии

Строительные лицензии в США выдаются только людям, а уже затем привязываются к компании. Поэтому если такой человек ушёл из компании, нужно получать новую лицензию, на другого человека.

Такой человек должен успешно сдать экзамен, который идёт 6 часов, в нём 240 вопросов, половина на знание законов, половина на знание индустрии, например вычислить падение напряжения в фидере длиной 360 футов при напряжении 480V, силе тока 260А и толщине фидера 300MCM.

Чтобы стать лицензированным инженером-проектировщиком (Professional Engineer), нужно сдать два экзамена (один в начале карьеры, сразу после университета, второй через 4 года инженерной практики), в десять раз сложнее, чем на строительную лицензию. С интегралами, дифуравнениями и расчётами эпюр напряжений.

Только такие люди подписывают каждый чертёж и ставят на него свою персональную печать, а не компания. Компания просто ставит свой логотип. Если что-то спроектировано неправильно и будет авария, отвечать будет этот самый инженер. Для этого у него есть страховка профессиональной ответственности.

На строительном рынке США очень глубокая специализация подрядчиков по областям их работы. Если заглянуть в официальный классификатор лицензий (забейте в Google «CSLB Licensing Classifications»), то вы увидите 46 разных лицензий. Для каждой — свой экзамен, своя отдельная процедура.

Как правило, подрядчики работают только в своей узкой специализации. Генподрядчики нанимают субподрядчиков, выполняют комплекс требований клиентов по страховкам, бондам, гарантиям, и управляют рисками. Субподрядчики, как правило, занимаются одной-двумя лицензиями максимум, и имеют генподрядную лицензию, чтобы в свой пакет работ иметь возможность нанять смежника. Т.е. например, если я электрик, то получу лицензию на генподряд только для того, чтобы иметь возможность нанять себе бетонщиков, которые мне зальют плиты под трансформаторы. Иначе, если у меня нет лицензии на генподряд, клиенту придётся нанимать их напрямую, а это часто очень неудобно, возникают пробелы в ответственности при определении виновных в браке и авариях.

Работать в нескольких совершенно разных лицензиях очень неэффективно, это могут себе позволить только очень большие компании, например Emcor Group, которой управляют финансисты, и скупают много компаний вокруг, выполняя свои KPI от инвесторов по увеличению оборота. Практика показывает, что гораздо эффективнее выбрать специализацию, и работать в своей нише, непрерывно повышая качество услуг клиентам. Например, ставить системы вентиляции и кондиционирования в разных штатах.

В нефтегазовой индустрии строительные лицензии не действуют. Там совсем другая система классификаций, разрешений и сертификаций, никак к военной и гражданской стройке не привязанная. Например, вся электрика делается вообще без лицензии. Но много других требований, в первую очередь, страховка на большую сумму, которую очень сложно получить.

Сметы

В США в строительном бизнесе нет продавцов. Каждый сметчик является продавцом. От него на 70% зависит, будет завтра работа у компании или нет. Это он отвечает за то, чтобы компания выиграла тендер на строительство, чтобы была подготовлена не только смета, но и все сопроводительные документы для тендера. Огромная ответственность и тонкое умение.

Оставшиеся 30% зависят от решений владельца компании в ходе конкурса, а также от решающей встречи с клиентом с интенсивом согласований его финальных требований.

Каждая строительная компания ведёт и обновляет собственную базу расценок, в которой приблизительно 40 000 позиций. Через 10-15 лет работы базы разных подрядчиков очень сильно различаются из-за такой кастомизации, хотя в начале становления компании её владелец просто покупает готовое решение, типа Accubid, Conest, TurboBid или McCormick со встроенной стандартной базой данных своей ассоциации подрядчиков (я работаю в базе NECA). Все эти программы имеют On-Screen Take-Off, то есть можно снимать все данные прямо с чертежей в формате PDF на экране. Многие компании нанимают программистов и пишут собственный софт (как Turner, например).

Ассоциации подрядчиков выпускают книги сметных расценок каждый год, каждая по своему направлению, например NECA выпускает каждый год книгу трудозатрат на каждый вид работ, по которой тут же автоматически обновляются электронные базы сметных расценок у электрических подрядчиков, а сервисы типа «TraSer Accubid» автоматически подтягивают к этому классификатору цены поставщиков через интернет.

Смета в сто раз проще и понятнее, чем в России, любой прораб в ней разберётся что к чему. Она устроена по очень простому принципу: например строка «Розетка 125V, 20A»: розетка стоит три доллара, а установить её в стену занимает полчаса. Всё. Никакого маразма с коэффициентами и индексами, широко распространённого на моей родине.

Смета предназначена для того, чтобы выиграть проект, а поскольку на этапе конкурса и борьбы за контракт времени для составления сметы очень мало, то все операции по её составлению должны быть максимально эффективными. Смета на проект стоимостью 20-30 миллионов долларов делается за 5-10 рабочих дней, на проект 1-2 миллиона — за один-два дня.

Малые компании делают сметы, которые после выигрыша контракта можно смело отправлять поставщику на комплектацию и поставку. В больших компаниях это двухступенчатый процесс: сначала делают смету в общих чертах, чтобы взять контракт, а затем если победили, то делают вторую смету, уже для ежедневной работы на проекте, поставок и учёта рабочего времени и материалов.

По мере того, как портфель проектов и опыт компании растут, вносятся ежедневные корректировки в базу данных. В базе данных изменяются и цены на материал, и трудозатраты. Это происходит не для удовольствия, а является результатом кропотливой работы и споров между сметчиками и производственниками, ведь сметчики должны выиграть проект, а производственники вечно приходят жаловаться, что денег не хватает на стройку. Вечная дихотомия строительного бизнеса.

Руководитель проекта

Руководитель проекта получает проект от сметчика, который его продал клиенту. С этого момента, две главных задачи управляющего проектом — это соблюдение графика строительства и удержание маржи на заданном в смете уровне. Скажем, если маржа была 25%, а в середине стала 24% — его боссы начнут роптать. Если упадёт до 10% — его ждут серьёзные проблемы. Упадёт ещё ниже — уволят, и рынку расскажут, что он был болван. Поэтому управляющие идут на самые разные ухищрения, как возместить убыток или заранее запасти резервы в бюджете. Сами ищут поставщиков подешевле, сами оптимизируют проект с инженером и архитектором, сами ведут нелёгкие переговоры с клиентами о change-order’ах. Почти все проблемы с прибылью лежат в области неэффективности Labor. Т.е. рабочей силы. Неправильное планирование, неполная поставка материалов, простой рабочих, забастовки, аварии, переделка брака, и т.п.

Самый главный вид документа в строительной компании — таблица на одном листочке, сравнение бюджетов сметы и фактического на сегодня, с прогнозом маржи проекта. Обновляет эту таблицу управляющий проектом. Раз в неделю, после получения сводки затрат человеко-часов со стройки (time-sheets) и справки о потраченных на проекте деньгах за неделю от бухгалтерии. Второй документ — график строительства.

Управляющий проектом — самый ценный и дорогостоящий актив компании, запросто могущий получать 150 000 -160 000 тысяч долларов в год, иногда и более. Адекватная зарплата, если учесть, что он отвечает лично за получение чистой прибыли более трёх-пяти миллионов долларов в год. Я ни на одной стройке в России не видел, чтобы кто-либо из владельцев бизнесов это ясно понимал. Обычно платят около 200-350 тысяч рублей, это в хорошем варианте, что составляет в районе 50-70 тысяч долларов в год. И это на проектах, в том числе, в сотни миллионов долларов бюджетом, как Аметистовое. В США руководителю проекта, по сути, подчиняется вся компания, все, кто что-либо на его проекте делает. Кроме владельца фирмы. Это как-то понятно всем без объяснений. Его время важнее времени любого другого сотрудника. Пост управляющего проектом примерно наравне с вице-президентом. Весь процесс компании строится вокруг конвейера по сборке Materials & Labor нескольких проектов и получения с них прибыли.

Фото: Depositphotos

Отношения с сотрудниками

В США не принято грубить коллегам, почти никогда. Вообще, ругаться не принято, поскольку много конфликтов заканчиваются судебными исками, в которых, как правило, не сотрудник, а компания должна доказать, что она вела себя подобающе. Судебный иск с сотрудником запросто может стоить компании около 400 000 долларов. Поэтому и не ругаются, все улыбаются друг другу, и ведут себя предельно корректно. Улыбки при этом иногда явно натянутые, но культура воспитания заставляет.

Не знаю про другие штаты, но в Калифорнии и Неваде действует закон «At Will», то есть «по доброй воле». Он означает, что сотрудник может уйти из компании с уведомлением за 10 минут, и компания может в любой момент уволить сотрудника с таким же уведомлением.

Этот закон довольно сильно дисциплинирует всех — и сотрудников, и компанию. Владельцы компаний понимают, что ценного кадра у них переманить можно в два счёта, а дурак понимает, что уволить его могут прямо сегодня в обед. Совершенная рыночная конкуренция.

Если компания нанимает слишком мало людей из меньшинств, ей могут вкатить иск о дискриминации. Поэтому состав компаний очень разнообразен, работают люди со всего света.

Чем больше работаешь в такой очень DIVERSE среде, тем больше поражаешься, сколько умных людей со всех стран приехали в США. Тем больше понимаешь, насколько твоё восприятие других рас и культур было неполноценным и высокомерным. У нас работают очень классные парни из Колумбии, Филиппин, Кореи, Мексики, Дубая, есть парни из России, Беларуси. Учат меня всему, что знают, за что я им очень благодарен. А знают они огромное количество вещей. Многие владели в своих странах своими компаниями, по 100-150 сотрудников. Процентов десять сотрудников нацелены на открытие собственного бизнеса, особенно молодёжь.

Каждого сотрудника перед приёмом на работу прогоняют через четыре основные теста: письменный тест на понимание, логику, знание английского и предмета работы, затем собеседование с тремя-четырьмя Senior работниками компании, потом обязательный для всех медицинский анализ на наркотики, и последний — проверка Criminal Background и DUI (вождение автомобиля под воздействием алкоголя или наркотиков). Такая процедура более-менее гарантирует, что компания наймёт себе хорошего человека.

Залог строителя

Есть в США удивительный закон, которого нет в России, называется Mechanics’ Lien (Залог Строителя). Это чуть ли не единственный закон, который очень сильно защищает права подрядчика на получение денег. По этому закону, ЛЮБОЙ из подрядчиков, субподрядчиков, любой из поставщиков оборудования и материалов, любой из РАБОЧИХ, архитекторов, САДОВНИКОВ, починщиков розеток или кранов, смесителей и т.п. может наложить на недвижимость ЗАЛОГ в том случае, если он выполнил свою работу по контракту (проектирование, строительство, поставка материалов, и другие улучшения), а ему не заплатили (причём нет никакого значения, КТО ему не заплатил).

Это очень мощный инструмент получения денег за свою работу.
Если работали, и вам не заплатили на проекте, вы регистрируете в Registrar (аналог Росреестра) залог на здание вместе с участком, и имеете право через 30 дней подать документы на принудительную продажу этого актива, и получение своих денег. Этот залог может быть наложен на недвижимость в любой момент, даже если подрядчик не получил ПРОМЕЖУТОЧНУЮ оплату по договору вовремя. Залог является безусловным, согласие владельца недвижимости не требуется.

Поэтому, в США очень редко кидают подрядчиков и рабочих с оплатой по контракту или по зарплате (естественно, для этого они должны вовремя подавать документы, требуемые по этому закону, например Preliminary Notice, выдерживать сроки подачи и т.д.).

Этот закон имеет и обратную сторону медали: если вы владелец дома, и на вас работает подрядчик, это ВАША ответственность, чтобы проследить за тем, что все его субподрядчики и рабочие получили свои деньги, иначе ваш дом может быть ПРИНУДИТЕЛЬНО продан с молотка за долг размером, например, 700 долларов, за ремонт забора. Для этого у владельцев домов тоже есть целый набор инструментов, о которых они обычно и не догадываются.

Про честность

Честность в бизнесе в США — не духовно-теоретическое понятие, как в России. Она напрямую вытекает из ежедневных практик маркетинга, производства и закрытия проекта, до зубов вооружена и обладает продвинутыми инструментами взаимных проверок контрагентов.

Например, на этапе конкурса за проект, когда вы конкурируете с двумя-тремя подрядчиками вашей специализации, на этапе вскрытия конвертов и оглашения цен выясняется, что цены отличаются на 3-5%. Требования к страховкам и гарантиям общие и одинаковые для всех. Сметные базы данных у всех очень похожи, и обновляются как раз по результатам конкурсов и борьбы за контракты. Победитель тендера, «Low Bidder» не просто выигрывает конкурс, его документацию проверяет подрядчик, занявший второе место, и имеет право подать апелляцию на результаты тендера и отменить его результаты, если найдёт, к чему придраться. Если не нашёл, ставит об этом подпись в тендерном протоколе (для дорогущих Public Works тендеров, есть и закрытые конкурсы).

Если поставщик оценил поставку пакета материалов подрядчику по спецификации, и что-то забыл, ему придётся проглотить этот убыток чтобы сохранить отношения с подрядчиком. Если подрядчик что-то забыл посчитать в своей смете и так выиграл тендер, то он будет выполнять эти работы за свой счёт.

На этапе производства работ никак нельзя обойти Material Submittals и многочисленные инспекции местных властей. То есть материалы и качество работ полностью контролируются. Любое серьёзное нарушение приводит к огромным штрафам и в худших случаях к Revoking the Licence. Вся история серьёзных нарушений привязана к лицензии и доступна онлайн для всех, с именами и фамилиями людей, покрытиями по страховкам и т.п.

Единственный момент, когда можно выставить дополнительные работы — это выход новых чертежей от архитектора и инженеров (кто не согласен — все в суд). Но при этом, если задрать цены, то клиент на эти работы наймёт другую компанию. Потеря лица и неудобный сосед на твоей стройке. Значит нужно соблюсти баланс, по каким ценам делать дополнительные работы, чтобы конкурентам было невыгодно выходить и работать с тобой рядом. По факту, единичные расценки на change-order’ах получаются выше примерно на 40-60%, и обычно дополнительных работ не так много.

Зарплаты рабочим выплачиваются раз в неделю, если вы попробуете с ними мухлевать, то ваша компания закончит своё существование месяца за четыре. Не вариант.

На этапе закрытия проекта компании очень важно выйти без каких-либо судов и с хорошими отношениями с клиентом, потому что иначе можно потерять четыре-пять лет жизни, общаясь с адвокатами вместо клиентов, и потерять несколько миллионов долларов. Один мой знакомый обанкротил свою генподрядную компанию из-за кейса на 2 миллиона долларов (это было сделать гораздо дешевле, чем продолжать работу, поскольку судебный кейс проекта рос как снежный ком, ему пришлось заложить в банк свой дом, чтобы заплатить рабочим), и это массовое явление в стройке.

Не стоит забывать и о том, что у среднестатистического американца в доме находится более 5-7 единиц разнообразного стрелкового оружия, от пистолетов до снайперских винтовок и крупнокалиберных пулемётов. Так что при грубом обмане, жить на свете становится просто опасно.

Таким образом, если все в компании честно выполняют свои обязанности и не врут клиенту и властям, то компания процветает и развивается. Прямое следствие, без необходимости кого-то убеждать в теориях психоанализа. Честность является одной из главных, массивных финансовых переменных в уравнениях функций оптимизации бизнеса.

Фото: Depositphotos

Прибыль

Прямым следствием вышестоящего раздела, таланта, ума, расторопности, связей, в хорошем смысле хитрости руководителя и состояния рынка для любой успешной компании является достижение показателя её главной функции оптимизации: запланированной прибыли на проекте.

Маленькие компании («Mommy & Daddy Shops», как их называют в США на местном сленге), зарабатывают на проектах 30-70% прибыли до налогообложения, то есть по формуле (цена всех материалов + оплата труда рабочих + стоимость всех субподрядчиков + цена пользования оборудованием) * (от 1,3 до 1,7). В среднем, около 1,5. После уплаты налогов и содержания офиса остаётся около 25-30%. Но проекты у таких компаний маленькие, до 0,5 млн долларов, а 90% проектов не дотягивают и до 50 тысяч долларов. Такой тип компаний в стройке классифицируют как Service Company.

Огромные компании с оборотом в несколько миллиардов долларов (как Skanska, Emcor, Jacobs) зарабатывают примерно от 5% до 25% до налогообложения, в зависимости от проекта (по той же формуле, что выше). Думаю, точная оценка средней по рынку цифры прибыли находится в районе 15%. После уплаты налогов и содержания центрального офиса остаётся примерно половина, но если компания имеет не слишком раздутый штат, и умного бухгалтера, а тот хорошо разбирается в налогах — то больше.

В плохие времена, когда рынок падает (как это случилось в 2007-2009 годах), и много компаний разоряются, оставшиеся в живых работают за 5% и меньше, параллельно собирая лучшие осколки разорившихся. Доходит до 0-1%, в чём есть большой смысл, ведь заново команду собирать после того как ты всех уволил, невероятно трудно, обратно наймёшь кого попало. Зато в хорошие времена, когда везде полно проектов и людей днём с огнём не найти, все (поставщики, субподрядчики, генподрядчики) подымают для клиентов планку до 20-25% (большие компании) и 50-70% (маленькие компании) до налогообложения, чтобы накопить жиру до следующего падения рынка. А рынок радует своим постоянством и падает аккурат раз в 10 лет.

Многим компаниям на строительном рынке по 100-150 лет и более (например, McCarthy, с 1864 года), поэтому эволюция ценообразования «сколько стоит положить кирпич на кирпич», прошла большой путь, и правила игры для компаний совершенно одинаковые.

Здесь в порядке вещей считается привести с собой на работу ребёнка и показать ему, что ты делаешь, чем занимаешься на работе. Я вижу детей в нашем офисе примерно раз в месяц, иногда они приходят большой весёлой толпой. Очень смешно наблюдать за такими процессиями на стройке — идёт такая цепочка пингвинят, каски в два раза больше голов, оранжевые жилеты чуть ли не до земли, и каждый поправляет защитные очки на носу, что сваливаются и съезжают. А глаза смотрят на прораба так, что не передать словами, засасывают окружающий мир в мозг, как торнадо.
У моего коллеги пять детей, он как-то часов шесть трём из них объяснял, как делается работа, что делает компания.

Много интернов. Им платят в два раза меньше (около 17-20 долларов в час), работают они три месяца в свои университетские каникулы, и за эти три месяца компания наблюдает за ними, а они — за компанией. Им ещё учиться два-три года, а они уже работают.

Личное

Выставляем клиенту счёт за оборудование, которое уже как 5 месяцев стоит на складе, и за которое мы отдали кучу своих денег. Из-за дыры в cash-flow не можем заплатить этому же поставщику за оборудование на другие объекты. На других объектах потихоньку начинаются проблемы из-за ползущих сроков.

Клиент нам пишет, что мы не установили оборудование в его здании, и платить не хочет (по контракту, он платит за установленное). Мы начинаем с ним ругаться, что он сам не даёт нам возможность уже 5 месяцев провести shutdown, и просим встречи. Все на нервах, наши говорят: в контракте написано shutdown, так подавай нам его. Он пишет нам, что не может провести shutdown, поскольку у него есть с десяток распределительных щитов, которые он не может отключить. Никак. Мы все бесимся и не понимаем.

Едем к нему на встречу. Огромный медицинский центр, которому уже более 60 лет. К нам в лифт заходит старый японец, все волосы белые, умное, скромное лицо в очках, профессорские глаза. Выходит. По коридорам полубегом, полушагом быстро передвигаются занятые люди, которые улыбаются через какое-то едва уловимое напряжение. Идём по этажам, разговариваем, изучаем проблему. Я иду и мимо меня проезжают белоснежные кровати с пациентами. У пациентов усталые лица — видно, что старика мучает боль, мать только что родила ребёнка, всё больше и больше разных лиц проезжает мимо. Богатые и бедные.

Добираемся до щитов.

Они питают сердце комплекса — яркие, слепящие чистотой, стерильные хирургические комнаты и похожие на космические корабли инкубаторы для крошечных недоношенных детишек, которые весят по 500-1500 грамм, на которых сфокусирована всей мощью интеллекта технология человечества. Кислород, свет, роботы, подающие растворы, пульсирующие линии сердцебиения на экранах.

Клиент говорит нам тихо: «Вот это я не могу отключить никак. Всё остальное как-то придумаем, а это — никак.» Мы за 10 минут разрабатываем схему переключения этих комнат на наши генераторы и огромные блоки батарей резервного питания. Согласовываем где их поставим во дворе, через какие балконные двери перекинем толстенные кабели, через которые потечёт энергия в эти маленькие тельца и на кончики скальпелей хирургов. Я подумал — что мы делаем? Зачем работаем? Зачем устанавливаем оборудование на миллионы долларов?
Зачем Учителя нас учили десятилетиями? Зачем мы спорим и ругаемся?
И я познал дзен. То, что нельзя передать словами.

Любовь, как вода разлилась из моего сердца, хлынула по этажам, забрызгала стены коридоров, и я пошёл рисовать план расстановки генераторов и прокладки кабелей.

Читайте также на ForumDaily:

Личный опыт: чего нельзя делать в Америке

Личный опыт: как в США открыть компанию за месяц

24 странные должности, на которых платят большие деньги

Личный опыт: что не перестает удивлять наших эмигрантов, даже спустя годы жизни в США

Хотите больше важных и интересных новостей о жизни в США и иммиграции в Америку? — Поддержите нас донатом! А еще подписывайтесь на нашу страницу в Facebook. Выбирайте опцию «Приоритет в показе» —  и читайте нас первыми. Кроме того, не забудьте оформить подписку на наш канал в Telegram  и в Instagram— там много интересного. И присоединяйтесь к тысячам читателей ForumDaily New York — там вас ждет масса интересной и позитивной информации о жизни в мегаполисе.